Saamme säännöllisesti lukea työelämän epäkohdista, jotka kuormittavat niin työntekijän kuin johtajankin arkea. Työntekijöitä kuormittavat esimerkiksi multitaskaus, liian iso työmäärä aikaan nähden ja toimenkuvan epäselvyys. Esihenkilöiden aika taas menee poissaolojen paikkaamiseen ja epäasialliseen käyttäytymiseen puuttumiseen.
Sekä esihenkilöiltä että työntekijöiltä odotetaan usein jonkinlaista taikasauvaa ratkaisemaan näitä ongelmia. Jotain sellaista etsimmekin tässä blogissa.
Vanhat mallit eivät toimi
Epäkohtien poistamiseen on enimmäkseen käytetty vanhoja, hyväksi koettuja lähestymistapoja, mutta ne eivät enää sovellu nykypäivän ihmisen ajatusmalleihin.
Keppi-porkkana -malli on esimerkki tästä. Aiemminkin malli toimi vain hyvin yksinkertaisissa tehtävissä, joita nykyään hoitavat robotit. Toimivia keppejä tämän päivän tietotyöhön on haasteellista löytää. Autoritäärinen johtamisen tapa ei toimi nykyisessä työmaailmassa, sillä sitä voi vastustaa vaikkapa jäämällä sairauslomalle. Toimivia porkkanoita ei ole oikeastaan koskaan ollutkaan, koska niitä vaaditaan alituisesti lisää, jos sille tielle mennään.
Esihenkilöstä tuntuu helposti siltä, että muilla on suuri vapaus ja hänellä on koko vastuu. Työntekijät toivovat edelleen esihenkilöltä selkeitä vastuualueita ja toimenkuvia, vaikka tietotyössä on lähes mahdotonta tietää, mitä seuraavasti tapahtuu. Tietotyöntekijää ei palkata tiettyihin työtehtäviin, vaan etsimään alituisesti kannattavinta tekemistä.
Yhteiset pelisäännöt on tuomittu malli, jos ne eivät ole sosiaalisia normeja. Individualismin nimessä pelisääntöjä voi tarvittaessa hyvin olla noudattamatta – paitsi, jos ne johtavat vertaisryhmän hyväksynnän vähenemiseen ja sosiaaliseen paheksuntaan.
Varhainen puuttuminen on sinänsä hyvä malli, mutta mitä se tarkoittaa? Miten siihen voi ryhtyä? Esihenkilö tarvitsee myös muita strategioita kuin ongelman nostamisen esiin ja siitä puhuminen arvostavasti.
Todennäköisemmin toimivia malleja
Ihmisten ajatusmallit ovat ehkä muuttuneet, mutta yleisinhimillisiin tarpeisiin pohjautuvia lainalaisuuksia on edelleen olemassa. Näitä tarpeita ovat esimerkiksi kasvu ja arvostus, energian säästäminen ja sosiaalinen hyväksyntä. Huomion kohdistaminen niihin saa yllättävän nopeasti aikaan suunnan muutoksia.
Ihmisen historia osoittaa, että meillä on synnynnäinen tarve oppia ja saada asioita tehdyksi. Moni työntekijä on ehkä aikaa myöten menettänyt kosketuksen tähän tarpeeseen, tai hän ei pysty näkemään työtään mahdollisuutena tyydyttää sitä.
Tämä kasvun tarve on myös usein ristiriidassa energian säästämisen tarpeen kanssa. Haluamme esimerkiksi oppia uutta kieltä (kasvun tarve) mutta se tarkoittaa sitä, että joudumme uhraamaan aikaa ja voimia (energian säästämisen tarve). Luolaihmiselle energiansäästö oli huomattavasti tärkeämpää kuin nykyihmiselle, mutta aivomme toimivat edelleen tällä periaatteella ja saavat meidät luopumaan sellaisesta, joka vaatii niiden arvioinnin mukaan liikaa uhrauksia.
Näin ollen meidän kannattaa vahvistaa kasvun tarvetta ns. dopamiinisuihkuilla järjestämällä työt niin, että ponnistelun tulokset usein tulevat näkyviin. Vaikean tehtävän edessä voimme madaltaa kynnyksiä. Tämä ei tarkoita, että lopullinen päämäärä madaltuisi, vaan että matka siihen koostuu monesta näkyvästä edistysaskeleesta, kuten tietokone- tai mobiilipeleissä. Jo se, että voimme TO DO -listalla tehdä yliviivauksia, antaa pieniä dopamiinisuhkuja.
Tarvetta sosiaalisesta hyväksymisestä voimme käyttää sellaisiin epäkohtiin kuin lusmuilu, epäasiallinen käyttäytyminen, asiattomat poissaolot ja myöhästely. Näistä on haittaa niin esihenkilöille kuin työntekijöillekin.
Tässä ei kannata alkaa analysoida niiden syitä: ne ovat liian monimutkaisia ja menettävät merkitystään suhteessa tarpeeseen kuulua laumaan. Tarve on biologisesti yksi vahvimpia. Jo luolamies tiesi automaattisesti, että jos hän jää lauman ulkopuolelle, hän menehtyy. Sama tiedostamaton ”minä kuolen” -prosessi tapahtuu edelleen väliaivoissamme, kun työtiimin paheksunnan vaara uhkaa.
On ihmisen luonteen vastaista etuilla avoimesti muiden kustannuksella. Tätä voitaisiin hyödyntää esimerkiksi ottamalla joskus pieni hetki siihen, että jokainen miettii, onko hän toiminut vastoin yhteistä hyvää vai sen mukaisesti. Ketään ei syytetä, mutta lusmuri tietää, että muut voivat nyt ajatella häntä, mikä tuottaa hänelle primitiivistä tuskaa. Näin energian säästämisen tarve heikkenee suhteessa sosiaaliseen tarpeeseen.
Ongelmana eivät läheskään aina ole lusmuilu tai pelisääntöjen ohittaminen. Päinvastoin, tietotyöntekijät tekevät usein ylipitkiä työpäiviä ja uupuvat siitä. Ajan ja työn hallinnan taikasauva voisi kylmän rauhallisesti poistaa ’periaatteelliset’ tehtävät kuten tehottomat raportoinnit ja kokoukset koko tiimin yhteisellä päätöksellä. Näin voimat perustehtävään riittävät ja me-henki pysyy vahvana.
FOMO eli fear of missing out on nykyajan motivaattori, jota esihenkilö voi käyttää myöhästelyyn. Esimerkiksi kiinnostavat ja tärkeät työtehtävät käsitellään heti palaverin alussa.
On aikaisemmin ajateltu, että ajatukset ohjaavat toimintojamme, mutta uudet aivotutkimukset viittaavat vahvasti siihen, että toiminta alkaa hyvin nopeasti vaikuttaa koettuihin tunteisiin ja ajattelumalleihin. Muutos on siis aloitettava toiminnasta.
Tiivistäen: Nykypäivän tietotyössä ei voi käyttää keppiä ja porkkanaa. Sen sijaan on johdettava asiantuntijan omaa harkintaa työnsä tekemisessä ja jatkuvaa työn tulosten kokemista matkalla työn varsinaiseen päämäärään.