Maailma on muuttunut – minkälainen on oma loikkasi?
Huikeat haasteet löytyvät lastensuojelusta, nuorten kasvattamisesta, vanhempien avuttomuudesta, opettajien turhautuneisuudesta, vanhuspalveluista ja terveydenhoidon riittämättömyydestä, eli kaikista sosiaalialan asiakasryhmistä. Sosiaali- ja terveysala vaatii ihan uusia otteita.
Tiede ja tutkimus on kehittänyt monia keinoja helpottaa ihmisten elämää viimeisen 100 vuoden aikana. Samalla tiede on löytänyt uusia ongelmia organisaatioiden ja työntekijöiden ratkaistavaksi.
Meillä on paljon vastauksia mitä ja miksi -kysymyksiin, mutta ne eivät anna meille käyttökelpoisia työkaluja epäkohtien korjaamiseen. Dilemma on se, että miten löydämme työpaikoilla tasapainon kasvavien vaatimusten ja vähenevien resurssien välisessä jännitteessä.
Nyt kaivataan konkreettisia vastauksia miten-kysymykseen! Kun tiedämme, mikä ongelma on ja mistä se johtuu, tarvitsemme toimivia malleja, menetelmiä ja työkäytäntöjä sen poistamiseen. Tarvitaan myös uusi paradigma tai mindset, joka ohjaa johtamista ja työntekoa.
Leikitään ajatuksella, että olet sosiaalialan yksikön esimiehenä. Loikkaasi sisältyy, että saat työntekijät toimimaan niin, että syntyy parempia tuloksia ja työntekijöiden hyvinvointi lisääntyy sekä samalla kustannukset pienenevät. Ei mikään ihan pieni loikka… Mitä teet?
Miten orkesteri saadaan soittamaan yhdessä paremmin?
Olet kuullut, että käskeminen ja tarkka ohjeistus eivät toimi asiantuntijatyössä. Sitä kutsutaan mikrojohtamiseksi (micromanaging). Olet myös kuullut, että mikrojohtamisesta siirrytään helposti ei-johtamiseen, jolloin työntekijät vain jätetään oman onnensa nojaan. Mutta minkälainen johtaminen saisi työntekijäsi ja tiimisi kukoistamaan ja sitoutumaan?
Johtaminen on kuin kapellimestarina toimiminen.
Et osaa itse soittaa näitä orkesterin kaikkia instrumentteja, mutta luotat siihen, että muusikot ovat ammattitaitoisia ja hoitavat hommansa, kun sinä hoidat rakenteet. Mutta ilman sinun johtamista syntyisi vain kaaos.
Miten luoda selkeitä rakenteita? Kukaan ei pysty noin vain hoitamaan henkilöstöään kuin orkesteria.
On valtavasti näyttöä siitä, että kokoukset eivät palvele työyhteisöä, koska osallistujat eivät pääse dialogiin. Varsinaisten ammattilaisten eli työntekijöiden ideat jäävät näin käyttämättä.
Sen sijaan on osoittautunut, että ihmiset mielellään avautuvat ideoistaan kahden kesken tai 3-4 hengen ryhmissä. Tarvittavat pikapalaverit asianomaisten ammattilaisten kesken tuovat välittömiä ratkaisuja ja innovatiivisia ideoita.
Ensin sinun pitää kuitenkin luoda nämä selkeät rakenteet! Tee näin:
- Yksikkösi managerina kysyt jokaiselta työntekijältä (orkesterin ammattilaisilta) näkemyksiä siihen, miten työt voidaan hoitaa annettujen resurssien puitteissa.
- Teet vastauksista tiivistelmän ja esität niitä työntekijöillesi, tällä kertaa kolmen tai neljän hengen ryhmissä. Ryhmät sitten suunnittelevat tiivistelmän pohjalta uusien käytänteiden tarkkoja toteuttamistapoja: Mitä pitää tehdä? Kuka tekee ja kenen kanssa? Milloin? Missä?
- Sitten teet näistä uusista toimintatavoista taas uuden tiivistelmän ja esität sitä koko yksiköllesi. Samalla päätätte transparenssista eli läpinäkyvästä rakenteesta: kuka on vastuussa mistä ja tilitysvelvollinen kenelle. Orkesterissa kyllä huomataan, jos joku muusikko ei pysy rytmissä.
Tämä on osa Mental Management -interventiota, ja jos et halua tehdä sitä itse, tarjolla on ulkopuolisia managereita, jotka ovat saaneet Mental Management -koulutusta. Silloin tämä manageri vastaa koko prosessista, jossa järjestelmällisesti tarkennetaan yksikön missio ja siihen käytettävät resurssit. Selvitetään myös viralliset tavoitteet ja luodaan mission suhteen hyödyllisiä mittareita tuloksellisuuden arvioimiseen.
Uusi toimintatapa johtaa uusiin ajatusmalleihin
Esimiehenä tiedät, että uudet tavat eivät synny ajattelemalla tai pelkällä tahdonvoimalla. Sen olet huomannut, kun olet itse yrittänyt muuttaa jotain vanhaa tapaa.
Tapojen muuttamista on ruvettu tutkimaan vasta viime vuosien aikana. Tulokset ovat yhdenmukaisia: uusi tapa syntyy, kun olet laatinut ohjelman tai systeemin, joka ei salli sitä, että poikkeat uudesta käyttäytymisestä. Vähitellen tämä uusi toimintamalli johtaa uuteen ajatusmalliin, ja näin uudesta tavasta on tullut automaattinen.
Tutkimukset osoittavat myös, että systeemissä pysyminen (uusien käytänteiden välttämätön harjoittaminen) vaatii meiltä kaikilta huomattavasti vähemmän energiaa, jos meillä on systeemin puitteissa vapaus valita toimintatavat.
Se, että kaikki pääsevät osallistumaan jo suunnitteluvaiheessa, on selvästi ratkaisevaa yhtenäiseen toimintaan kohti yhteistä tavoitetta. Kurt Lewin osoitti jo vuonna 1940 että työntekijöiden demokraattisilla osallistumismahdollisuuksilla on selkeä yhteys työtyytyväisyyteen, työmoraaliin ja tuottavuuteen. Kun muutoksen tarve esitetään selkeästi ja läpinäkyvästi, niin työntekijöiden vastustus vähenee ja sitoutuminen paranee,
Mental Management on sekä ajattelumalli että käytännön interventio. Sen toimivuus perustuu kahteen tekijään: 1) malli avaa työntekijöiden ymmärrystä muutoksen tarpeesta ja sen mahdollisuudesta, ja 2) interventio sitouttaa tehokkaasti työryhmän kaikki jäsenet toimimaan yhteisesti sovittujen käytänteiden mukaan.
Miten sinä nyt, sosiaalialan yksikön esimiehenä, olet selviytynyt loikastasi?
Todennäköisesti aivan loistavasti. Olet järjestänyt yksikkösi työntekijöille tilaa, jossa he ovat itse suunnitelleet itselleen rakenteet, jotka pitävät heidät uusissa käytänteissä, kunnes niistä tulee se uusi normaali. Koska heillä on ollut vapaus valita toimintatavat tavoitteiden ja resurssien puitteissa, he ovat voimavaraisia, motivoituneita ja sitoutuneita.
Miten aiot nyt loikan jälkeen toimia työntekijöittesi (orkesterin soittajien) kanssa?
Jatkat samaan tyyliin. Pienet ryhmätapaamiset pitävät sinut ajan tasalla. Sinulle kerrotaan missä päin orkesteria tarvitaan korjausliikkeitä tai muutoksia soittamiseen. Sinulta tarvitaan ’the big picture’ ja rakenteiden jatkuvaa huoltoa.
Tulevaisuudesta et voi kieltäytyä!
Lukuvinkkejä:
- Rita Ahvenniemi: Mental Management, Käsikirja uuden työelämän kohtaamiseen. (2018)
- Ray Dalio: Principles. (2017)
- Charles Duhigg: The Power of Habit. (2012)
- K Anders Ericsson & Robert Pool: Peak: Secrets from the New Science of Expertise. (2016)
- Frederic Laloux: Reinventing Organizations. (2014)