Ihmiskunnalla on yleisinhimillinen kehityksen tarve. Selvä näyttö kehitystarpeestamme on ihmiskunnan matka luolamiehestä nykyihmiseen. Kehitystarpeen tuloksena syntyvät alituiset muutokset. Maailma ja työelämä muuttuvat jatkuvasti ilman että kukaan erityisesti panisi muutoksia toimeen. Muutokset ovat monen ilmiön summa, emmekä voi tarkkaan ennakoida seuraavaa käännettä.
Kehitystä hankaloittaa kuitenkin ihmiskunnan toinen tarve, joka on täydessä ristiriidassa kehitystarpeen kanssa, eli turvallisuuden tarve ja halu ennakoida tulevaa. Pienessä lapsessa tulevat molemmat tarpeet selkeästi näkyviin: lapsi tutkii innokkaasti ympäristöään esimerkiksi kiipeämällä ja pistämällä asioita suuhun – samalla hän haluaa joka ilta kuulla samoja satuja täsmälleen samoilla sanoilla.
Kumpi voittaa – kehityksen vai turvallisuuden tarve?
Muun muassa Antonio Damasion mukaan elimistömme tehtävä on varmistaa kehon eloonjäämisen mahdollisimman pienellä energiakulutuksella, mikä saa meidät automaattisesti vastustamaan energiaa vaativia muutoksia. Tästä syntyy ihmiskäsitys, että ihminen on perusluonteeltaan laiska. Turvallisuuden energiaa säästävä tarve ei pääse kuitenkaan pidemmän päälle voittamaan, koska kehityksen tarve tekee ihmiselle mahdottomaksi elää ilman muutoksia. Ja kun kehityksen ’moodi’ kytkeytyy päälle, ihmisen ponnistelut eivät tunne mitään rajoja.
Tämän sisäisen ristiriidan ymmärtäminen on edellytyksenä muutostilanteiden hallintaan ja tavoitteiden asettamiseen.
Mistä tavoitteet ja niiden merkitykset tulevat?
Ihmiskunnan vahva kehityksen tarve ja siitä ilmaantuvat muutokset työelämässä merkitsevät kaikille työntekijöille uusia vaatimuksia. Julkisen sektorin johtoryhmien luomat varsinaiset viralliset tavoitteet eivät hirveästi muutu, koska ne on muotoiltu liian yleisellä tasolla: ”Ammattioppilaitoksen tavoite on tuottaa koulutusta, joka lisää ammattitaitoa, työllistymistä ja kilpailukykyä”, tai ”Kotihoidon tavoite on ikäihmisen oma hyvä elämä kotona”.
Näiden tavoitteiden käytännön merkitys sen sijaan muuttuu sitä mukaa, kun resursseja vähennetään ja uutta tekniikkaa otetaan käyttöön. Silti työntekijät toimivat vanhan merkityksen mukaan, koska heillä ei ole mitään toimivaa ajatusmallia tavoitteen nykyiseen merkitykseen. Näin ollen sekä työntekijöillä että heidän esimiehillään on myös vanhentunut käsitys modernin yhteiskunnan kilpailueduista.
Aikaisemmin kilpailuetuina pidettiin kuuliaisuutta, ahkeruutta ja osaamista. Tällaisia ominaisuuksia odotetaan nykypäivänä lähinnä roboteilta. Kun taas ’elävän’ työntekijän kilpailuedut ovat aloitteellisuus, luovuus ja intohimo. Nämä ovat Gary Hamelin mukaan ”the future of management” ja tuottavuuden edellytyksiä
Miten henkilöstö saadaan toimimaan uudessa vaatimuskulttuurissa?
Työyhteisön kulttuuri määrää täysin henkilöstön hyvinvointia, tuottavuutta ja sitoutumista. Työpaikalla vallitsee aina jokin kulttuuri, ja parasta olisi tietysti luoda vaatimuksiin sopivaa kulttuuria heti alusta asti, ettei se pääse muodostumaan ihan villisti.
Tässä kannattaa huomioida kaksi asiaa:
- vallitsevaa kulttuuria ei muuteta kovin helposti
- uutta kulttuuria ei voi kaataa työntekijöiden päälle ylhäältäpäin.
Tekijät, jotka parhaiten saavat tuottavuuden kulttuurin kasvamaan henkilöstön parissa, ovat asiantuntijoiden mukaan autonomia, mestaruus (oman osaamisen käyttäminen ja kehittäminen) ja merkityksellisyys.
Työhyvinvointi syntyy työn ilosta
Työhyvinvoinnista puhutaan paljon ja tarjotaan erilaisia keinoja siihen. Loppujen lopuksi on kysymys hyvin yksinkertaisesta asiasta. Työhyvinvointi syntyy työn ilosta, joka syntyy tuloksien näkemisestä ja onnistumisen kokemisesta. Erilaiset tyhy-toiminnot eivät korvaa tätä lähtökohtaa!
Työntekijät voimaantuvat, kun
- resursoidaan heille mahdollisuuksia vaikuttaa ja olla itseohjautuvia
- annetaan heidän nähdä työnsä tulokset
- luodaan jokaiselle uusia mahdollisuuksia käyttää ja kehittää osaamistaan
- vahvistetaan tiimirakenteet, joissa syntyy kokemus siitä, että kaikki kuuluvat joukkoon
- valaisemalla mihin kokonaisuuteen työ kuuluu à työn merkityksellisyys
Työn merkitys on äärimmäisen tärkeää resurssien käyttämisen suhteen. Vasta kun näkee ja ymmärtää työn mission ja siihen käytettävissä olevat resurssit, pystyy säätämään ajankäyttöään ja ponnistuksiaan
palvelemaan tätä missiota. Samalla on huomioitava, että organisaation virallinen päämäärä, joka on hyvin tärkeä johdolle, ei ole yleensä kovin tärkeä työntekijöille. Heidän pitää kyllä ymmärtää virallinen tavoite, mutta oman työn merkityksellisyys syntyy tulosten näkemisestä. Avain on siis siinä, miten työntekijän arjen tulokset liitetään organisaation isompaan päämäärään.
Uusi malli luodaan yhteisissä ajattelun rakenteissa
Työn isompi kuva yhdessä arjen vaatimusten kanssa saadaan parhaiten esiin kuuntelemalla työntekijöiden kuvausta työn sisällöistä. Kun he kertovat mitä he tekevät ja miten, niin he muodostavat itse oman mallin uudesta työtilanteesta ja sen tuomista vaatimuksista. Tähän organisaatiossa tarvitaan yhdessä ajattelun luomista ja johtamista. Niissä syntyy uutta ymmärrystä, miten kokonaistarpeet, työntekijöiden näkökulmat ja käytettävissä olevat resurssit saadaan balanssiin.
Tarvittavat säädöt arjen toimintaan saadaan esiin dialogifoorumeissa, joiden jälkeen toimintaa säädetään hyvin yksiselitteisellä ohjeistuksella. Riippumatta siitä ovatko työntekijät itse laatineet ohjeistuksen vai tuleeko se johtoportaalta, ensimmäisten askeleiden on oltavat hyvin selkeitä, kuten kasattava huonekalu Ikeasta. Näin annetaan ravintoa turvallisuuden tarpeelle. Samalla tyydytetään kehityksen tarvetta, antamalla työntekijöiden nähdä mitattavia tuloksia heidän uudesta käyttäytymisestään ja reflektoida kokemuksiaan yhteisissä tapaamisissa. Tekemällä ja tekemisen reflektoinnilla syntyy oppimista.
Työntekijällä on paras tieto omasta työstään
Työntekijöiden kontrolloiminen johtaa helposti siihen, että he eivät tee muuta kuin sitä, mitä kontrolloidaan, ja vieläpä pyrkivät laistamaan hieman, kun sitä ei huomaa. Kuitenkin useimmat työntekijät haluavat jonkinlaista valvontaa siitä, että kaikki toimivat tasapuolisesti. Pitää siis olla sellainen vapauden ja valvonnan yhdistelmä, joka saa työntekijät ponnistelemaan yhteisen hyvän eteen.
Sopiva vapauden ja valvonnan yhdistelmä saadaan aikaan sopimalla työntekijöiden kanssa sen muodosta. Tässä ei ole kyse pelisäännöistä, joita voidaan noudattaa tai jättää noudattamatta, vaan sopimuksesta siitä, minkälainen läpinäkyvyys palvelee työntekoa ja työntekijöiden monipuolista osaamista ja kuluttaa mahdollisimman vähän työntekijöiden ja organisaation aikaresursseja.
Kontrolli ei ole tässä esimiehen käsissä, vaan kontrolli muodostuu työntekijöiden yleisinhimillisestä tarpeesta kuulua joukkoon ja heidän tarpeestaan saada hyvästä työstä kreditiä työtovereiden silmissä. He ovat näin tilitysvelvollisia toisilleen pikemminkin kuin esimiehelle.
Parhaimmillaan tiimiin ja organisaatioon syntyy sellainen tuen ja kontrollin yhdistelmä, joka johtaa jatkuvaan oppimiseen, työniloon ja loistavaan asiakaskokemukseen.
Työntekijöillä on tänä päivänä paras tieto omasta työstään ja vallan pitäisi kuulua heille. Aikaisemmin valta valui johtoportaalta alas työntekijöille, mikä silloin oli toimiva järjestelmä. Nyt työelämä on muuttunut: tehdään ajatustyötä asiakasrajapinnassa, jossa työntekijöillä on eniten tietoa. Työntekijöiden tietovalta liikkuu tasaisin välein johtoportaalle, jossa uuden tiedon perusteella visioidaan ja luodaan kestäviä rakenteita organisaatiolle. Tämä mahdollistaa työntekijöiden ja organisaation kehittymispotentiaalin kasvun.